In den letzten Monaten hatte ich immer mehr Gespräche mit Unternehmen, die über ihre intern gebauten Abrechnungssysteme stöhnen.
In einem Gespräch erzählte mir ein leitender Buchhaltungsoffizier, dass ihr Unternehmen verzweifelt versucht, ihr veraltetes, hausgemachtes Abrechnungssystem zu ersetzen, weil es sie daran hindert, die Initiativen umzusetzen, die ihr nächstes Wachstumsstadium befeuern werden: Cross-Selling, Jahresverträge und mehr. Ein anderer Finanzleiter wies auf ein bevorstehendes Compliance-Risiko hin, da er erkannte, dass ihre aktuelle Abrechnungslösung einfach nicht für die auf sie zukommenden regulatorischen Anforderungen ausgelegt ist.
Und ein Umsatzleiter teilte mit, dass ihr Abrechnungssystem plötzlich zu einem Engpass wurde, als ihr Unternehmen begann, weitaus größere Kunden zu umwerben. Die Möglichkeit, komplexe Geschäftsstrukturen, individuelle Verträge und einmalige Preispläne zu erstellen, warteten auf eine zukünftige Aktualisierung, die selbst durch noch dringendere Kundenfunktionen blockiert war.
Wie sind sie dahin gekommen? Ihre Ingenieurskultur.
Natürlich ist das Ingenieurwesen das Lebenselixier jedes Technologieunternehmens. In den frühen Startup-Tagen ist oft jeder ein Ingenieur! Und so lautet die Devise: Sehen Sie ein Problem, codieren Sie eine Lösung. Ich habe mit vielen Unternehmen gesprochen, bei denen das interne Abrechnungssystem „von dem Gründer vor 10-15 Jahren gebaut wurde“. Ich glaube, Zuora hat alle Spesenabrechnungen für unsere ersten fünf Jahre auf etwas verwaltet, das ich eines Tages im Urlaub auf Hawaii zusammengehackt habe.
Sie haben sogar einen Begriff dafür: NIH (Not Invented Here) – das ist, wenn Ingenieurteams externen Lösungen widerstehen, überzeugt davon, dass es nicht so gut sein wird oder ihre Bedürfnisse nicht erfüllt, wenn sie es nicht selbst gebaut haben. Und die Wahrheit ist, die besten Ingenieurteams haben oft die beste NIH-Mentalität – so schafft man bahnbrechende Innovationen.
Es kommt jedoch eine Zeit, in der das Geschäft so gewachsen ist, dass es mehr ist, als das Engineering allein bewältigen kann, wo die Bedürfnisse einer wachsenden Kundenbasis und der dynamische Markt sie dazu zwingen, sich auf die Kernmission des Unternehmens zu konzentrieren.
Dort befinden sich heute viele Unternehmen. Also, was tun?
Nun, immer mehr Unternehmen erkennen, dass ihre Abrechnungslösung tatsächlich ein Finanzsystem ist. Ich meine, ergibt Sinn, oder? Das System berührt Geld. Aber mehr als das, Billing ist tatsächlich Teil eines breiteren Prozesses namens Order-to-Cash (O2C).
Order-to-Cash ist der vollständige Weg des Geldflusses – von dem Moment an, in dem ein Kunde eine Bestellung aufgibt, ein Angebot anfordert oder etwas in den Warenkorb legt, bis das Unternehmen die Zahlung einzieht und den Umsatz in seinen Finanzberichten erfasst. Es ist mehr als nur Abrechnung; es beinhaltet Verträge, Rechnungsstellung, Einzug, Umsatzerfassung und Reporting. Mit anderen Worten, es ist das Rückgrat, wie Geld durch das Geschäft fließt.
Was passiert also, wenn Ingenieure die treibende Kraft hinter einem O2C- oder Finanzsystem sind? Es ist eine tickende Zeitbombe – und sie sind nicht ausgestattet, um sie zu entschärfen.
O2C ist keine Ingenieursherausforderung; es ist eine Finanzherausforderung.
Deshalb sollte Finance im Fahrersitz sitzen.
Von allen Gruppen in einem Unternehmen ist Finance die einzige, die einzigartig positioniert ist, um jede O2C-Herausforderung zu bewältigen. Sie sehen die Abrechnung nicht nur als technisches Problem – es ist eine grundlegende Finanzfunktion, die mit Umsatz, Prognose und Compliance verbunden ist. Im Gegensatz zum Engineering, das sich auf den Aufbau von Funktionen konzentriert, verbindet Finance jeden Teil von O2C, von Verträgen bis zur Rechnungsstellung bis zur Umsatzerfassung. Sie „sehen den Elefanten“ wie niemand sonst in der Branche, sie verstehen das gesamte Spektrum und nicht nur fragmentierte Teile.
Nur Finanzleiter sind in der Lage, die Komplexitäten neuer Preisgestaltungsmodelle zu bewältigen, die Einhaltung von Vorschriften sicherzustellen und die strategische Aufsicht zu behalten, die für das Skalieren von Operationen notwendig ist.Indem sie das Finanzwesen in die Verantwortung nehmen, können Unternehmen Technologieinvestitionen mit Geschäftszielen in Einklang bringen, interne Kontrollen verbessern und sicherstellen, dass die Einnahmeflüsse genau und effizient sind — letztendlich fördern sie Wachstum und Compliance.
Aber wenn das Finanzwesen nicht die Führung im O2C übernimmt, riskieren Unternehmen Compliance-Verstöße, Einnahmeverluste und operationelle Ineffizienzen. Finanzvorschriften und Rechnungslegungsstandards (SOX, ASC 606 und IFRS 15) erfordern ständige Aufsicht, und Lücken können zu kostspieligen Audits führen. Ohne die Führung des Finanzwesens werden Umsatzdaten unzuverlässig, der Cashflow leidet und die Entscheidungsfindung verlangsamt sich. Verzögerungen bei der Bilanzierung stören die Finanzplanung, während veraltete Systeme es erschweren, neue Preisgestaltungsmodelle einzuführen oder komplexe Deals zu unterstützen. Das Finanzwesen sorgt für Stabilität — optimiert die Sammlungen, reduziert das Risiko und gibt dem Unternehmen die finanzielle Klarheit, die es zum Skalieren benötigt.
Finanzen, übernehmen Sie das Steuer
Hier ist die gute Nachricht: Unternehmen haben jetzt alles, was sie brauchen, um dies umzukehren. Menschen, genauer gesagt: CFOs, Chief Accounting Officers, Controller, Vizepräsidenten von Finanzen. Finanzteam, es ist Zeit, eure Capes anzulegen. Ihr habt Arbeit vor euch!
Klar gesagt: Ingenieure spielen eine entscheidende Rolle bei der Ermöglichung von O2C, aber sie sollten nicht diejenigen sein, die es entwerfen oder verwalten. Das Finanzwesen muss diesen Prozess besitzen, mit der richtigen Technologie und Unterstützung.
Wie würde eine Veränderung aussehen? Nun, in den kommenden Wochen werden wir über Ansätze sprechen, einschließlich der Verlagerung des Deal Desk von Sales Ops zu Finance, der Einbindung von IT-Ressourcen in Finance, der Vereinheitlichung von O2C auf einer einzigen Plattform und der Investition in Automatisierung — alles Schritte, die Finanzleiter unternehmen, um die Transformation ihres Abrechnungsprozesses zu führen. Wir werden auch Fallstudien von Unternehmen teilen, die dies gut machen. Wenn Sie möchten, dass wir über etwas anderes sprechen, werfen Sie es in die Kommentare.
Aber warten Sie nicht bis dahin, um Gespräche über Ihre Abrechnungslösung zu beginnen. Wenn Sie CEO sind, setzen Sie sich mit Ihrem CFO zusammen und fragen Sie ihn nach seiner Meinung.
Wenn Sie CFO sind, überlegen Sie, ob Sie die Werkzeuge, Ressourcen und Kontrollen haben, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein.
Wenn Sie in der Technologiebranche sind, fragen Sie sich, ob dies wirklich das ist, woran Sie arbeiten möchten..
